在很多行業(yè)，70%左右的產(chǎn)品成本由設(shè)計階段決定，70%左右的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商。這兩個70%處于不同的時段，看上去沒什么關(guān)系，其實不然：前者是產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)果，后者是生產(chǎn)工藝設(shè)計的結(jié)果，而產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計歷來就分不開，應(yīng)該緊密配合，協(xié)同優(yōu)化。能否處理好這兩個70%的搭接，決定了公司能否設(shè)計、制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品，也決定了公司的命運(yùn)。

　　從廣義上講，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計相互依賴，互為反饋：工藝設(shè)計得支持產(chǎn)品設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計確定的產(chǎn)品功能，同時也反饋產(chǎn)品設(shè)計的不足;反過來，產(chǎn)品設(shè)計得考慮生產(chǎn)工藝的實現(xiàn)能力，確保產(chǎn)品能以適當(dāng)?shù)某杀?、交期和質(zhì)量生產(chǎn)出來。在做地好的行業(yè)、公司，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計并行推進(jìn)，全局優(yōu)化，產(chǎn)品的成本、交期、質(zhì)量更容易保證;在做地差的行業(yè)、公司，這兩者串行進(jìn)行，局部優(yōu)化，在實現(xiàn)成本、交期和質(zhì)量目標(biāo)上困難重重。

　　先說這兩個70%搭接不好的行業(yè)：建筑業(yè)。建筑行業(yè)的傳統(tǒng)做法是先設(shè)計，再采購，最后施工，串行操作，由不同的公司完成。這種模式下供應(yīng)商、承包商很少介入設(shè)計階段，導(dǎo)致他們的好點(diǎn)子沒法納入設(shè)計中。等到發(fā)包階段，供應(yīng)商介入了，但設(shè)計早已定型，牽一發(fā)而動全身，即使達(dá)不到目標(biāo)成本，設(shè)計優(yōu)化也幾無可能。剩下的就是價格談判，軟硬兼施，讓供應(yīng)商、承包商讓利，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，把問題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商、承包商了。

　　這是國內(nèi)建筑業(yè)的頑疾，不過美國大概也不輸中國。2003年，我到德州奧斯丁訪問石油巨頭雪佛龍，遇到一位以前就職于美國最大的承包商之一----福陸公司的采購總監(jiān)。他說建筑行業(yè)(在美國)壓價這么厲害，承包商生存很困難，利潤低，薪酬差，工資幾年不漲，如果別的公司肯給他多付一塊錢，他都會跳槽。這不，他最終從福陸跳到客戶雪佛龍。

　　我在建筑行業(yè)前后10年時間，學(xué)習(xí)、研究和實踐，對設(shè)計與生產(chǎn)(施工)脫節(jié)的問題深有感觸。這幾年又不斷介入建筑、房地產(chǎn)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，總覺著建筑業(yè)是地球上最原始的行業(yè)，似乎自魯班以來就沒改變多少。產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計的嚴(yán)重隔離，兩個70%獨(dú)立發(fā)生、互不優(yōu)化，注定建筑行業(yè)會繼續(xù)在成本、進(jìn)度和質(zhì)量問題的泥淖里不能自拔。

　　再說說這兩個70%搭接地較好的行業(yè)：汽車制造業(yè)。日本車廠如豐田、本田等倡導(dǎo)供應(yīng)商早期介入，在目標(biāo)成本的驅(qū)動下，整車廠和供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計上緊密配合，互相優(yōu)化，決定了日本車廠在推出新車型的速度、成本控制和質(zhì)量上的優(yōu)勢。量產(chǎn)后，持續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、生產(chǎn)工藝優(yōu)化和供應(yīng)商開發(fā)進(jìn)一步保證了年度降本，也抵消了通貨膨脹帶來的壓力，給日本車廠持久的成本優(yōu)勢。

　　與日本同行不同，美國車廠走得是模塊化設(shè)計、供應(yīng)商分層分級之路(當(dāng)然這也成為汽車行業(yè)普遍實踐)。他們讓一級供應(yīng)商全面負(fù)責(zé)設(shè)計、生產(chǎn)特定的模塊，整車廠系統(tǒng)集成者的角色。這種模式下，產(chǎn)品設(shè)計由整車廠轉(zhuǎn)移到一級甚至二級供應(yīng)商，離工藝設(shè)計更近，客觀上促進(jìn)了產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計的集成。盡管美國車廠從來沒有達(dá)到日本車廠的水平，但相比十年、二十年前，成就還是有目共睹的，不管是整車的成本、質(zhì)量還是新車開發(fā)速度，并不能因為這幾年深陷困境而抹殺。

　　在研發(fā)與生產(chǎn)豎向集成的公司，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計在同一個公司進(jìn)行，協(xié)調(diào)比較容易;豎向集成解體后，產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計在不同的公司完成，協(xié)調(diào)就更困難?；蛟S有人會問，建筑業(yè)和汽車制造都是豎向集成解體的模式，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計由不同的實體完成，為什么前者做得差、后者做得好了?是不是因為建筑業(yè)是項目驅(qū)動，一次性活動;汽車業(yè)是大批量行業(yè)，可重復(fù)性高?或許是，但這只是答案的一部分。 我想關(guān)鍵是在采購與供應(yīng)商管理能力上：在集成產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計上，采購扮演著重要的角色，對外要管理供應(yīng)商，對內(nèi)要管理內(nèi)部需求，是把設(shè)計與供應(yīng)商對接起來的橋梁。在建筑業(yè)，采購的作用非常有限，其任務(wù)局限在招投標(biāo)，有項目管理，沒有供應(yīng)商管理，無從系統(tǒng)地管理供應(yīng)商，把供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈里，不光是生產(chǎn)，而且是設(shè)計。在汽車行業(yè)，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理是公司的競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈領(lǐng)域的最佳實踐，有很多都來自汽車制造。采購能夠有效地管理供應(yīng)商，讓供應(yīng)商這一外在資源“內(nèi)化”，成為公司的有機(jī)延伸，從而成為公司的核心競爭力，同時讓產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計更加集成。在蘋果這樣采取完全外包的公司，正是由于采購的杰出貢。

來源：最佳管理智囊 責(zé)任編輯：林煜炫